Hogyan könyveljük az e-kereskedelmet?

Az elektronikus kereskedelmi (csomagküldő) tevékenységet végző cégek könyvelésére nem vonatkoznak speciális szabályok, ám érdemes néhány dolgot a hagyományos kereskedelemtől eltérően könyvelni. Minden vállalkozásnak kötelező elkészíteni a saját számviteli politikáját, de sok cég ezt nem teszi meg, csak ha ellenőrzés van, akkor nyomtatnak ki egy sablonszöveget az internetről. Pedig egyes költségek és bevételek elszámolására, továbbá a főkönyvi osztályok kialakítására viszonylagos szabadságot biztosít a számviteli törvény, így a működésünk specialitásainak megfelelően tudjuk azokat testre szabni. Ennek elsődleges haszna, hogy az amúgy is kötelezően vezetendő könyvelésünk így képes az üzletmenetről is hasznos adatokat szolgáltatni. (Ezt a mondatot egy olyan ország lakója, ahol rendben van az adómorál, nem is értené.)

E-kereskedelemről lévén szó véleményem szerint alapelv kell legyen az elektronikus feladás, azaz a kimenő számláink adatainak konvertálása a könyvelési rendszerbe. A számlák kézi feldolgozása költséges, fárasztó és igen nagy a hibázás lehetősége is.

Fontos még a bevételek szétválasztása. Ésszerű külön könyvelni az értékesítésből, illetve a kapcsolódó szolgáltatásokból (pl. szállítási, utánvéti díj) származó bevételeinket. Ennek egyrészt azért van jelentősége, mert a szállítási díj közvetített szolgáltatás, így az iparűzési adó kiszámításánál más elbírálás alá eshet; másrészt ha az üzleti tervezésnél a teljes bevételt vesszük figyelembe, akkor alaposan becsaphatjuk magunkat, hiszen a szállítási díjjal szembeállítható költségstruktúra egészen más, mint amit az értékesítési bevétellel állíthatunk szembe, ráadásul más paraméterek határozzák meg!

Az értékesítéssel szemben felmerülő költség az eladott áruk beszerzési értéke (könyvelői nyelven: ELÁBÉ), ami lineárisan összefügg a bevétellel. Azaz minél több árut adunk el, annál többet kell beszereznünk. Ha az árrésünk 20%, akkor 100 egység értékesítési bevételhez biztosan kell 80 egység beszerzési kiadás, 300 egységhez pedig 240 egység kiadás.

A vevőknek felszámított szállítási díj viszont általában nem lineárisan függ össze a bevétellel (hacsak nem úgy határozzuk meg, hogy a szállítási díj mindig a vásárlási érték adott százaléka, de ez nem gyakorlat és nem is lenne ügyfélbarát), és az összefüggés költségoldalon sem lineáris. Nagyon leegyszerűsítve, ha 100 egység értékesítési bevételhez 10 egység szállítási költség társul, akkor 300 egység értékesítési bevételhez csak akkor társul 30 egység szállítási költség, ha a bevételnövekedést teljes mértékben a vásárlások számának növekedése okozta. Viszont ha a növekedés abból fakad, hogy kétszer annyian vásároltak, mint eddig, és átlagosan 50%-kal nagyobb kosárértéket, akkor nem háromszor, csak kétszer annyi szállítási költséggel kell számolnom.

Annak érdekében, hogy a könyvelésben mindig lássuk, hogy a bevételeink és a hozzájuk tartozó költségstruktúra milyen hasznot vagy veszteséget eredményez, célszerű mindkét oldalt költségtípustól függően külön főkönyvi osztályokon nyilvántartani. Az értékesítés bevételeivel szemben könyveljük a beszerzési költségeket, a kapcsolódó szállítási díj felszámításából származó bevétellel szemben pedig mindazokat a költségeket, amik ehhez tartoznak: a futáros vagy postai szállítás díja, az esetleges biztosítási felárak, az utánvéti díj vagy a bankkártyás fizetés jutaléka, végül ide tartoznak a csomagolóanyagok költségei is (csomagolópapír, boríték, ragasztószalag).

A legtöbb webáruház kedvezményt nyújt vevői számára. A százalékos kedvezményeknél az adóhivatal beleköthet abba, hogy kinek miért milyen mértékű kedvezményt nyújtunk. Legyen világosan, követhetően szabályozva és feltüntetve a nyújtott kedvezmény mértéke és oka. Ellenkező esetben az adóhivatal adóhiányt állapíthat meg az egyedi kedvezmény áfa-tartalmának mértékéig.

Szintén fontos szabályozni a hűségpontok levásárlását. Amennyiben hűségpontot csak vásárlással (azaz pénzköltéssel) lehet szerezni, akkor ez pontlevásárláskor utólagosan érvényesített kedvezménynek minősül, de a számlán negatív tételként fel kell tüntetni. (Azaz termék ára: 100 Ft, pontkedvezmény mértéke -100 Ft, fizetendő 0 Ft.) Ilyenkor adófizetési kötelezettség nincs, mivel az adót akkor megfizettük, amikor a pontkedvezmény alapját nyújtó vásárlás megtörtént. Más a helyzet akkor, ha pontokat vásárlás nélkül is lehet szerezni, például regisztrációval vagy ajánlással. Az így szerzett pontok beváltásakor a vevő nem utólagosan érvényesített kedvezményt kap - hiszen a pontot nem pénzköltés után kapta -, hanem ajándékot, ami után a szokásos adókat kell befizetni. Fentiek miatt nem javaslom az aktivitásért kapható pontok alkalmazását, vagy ha van ilyen, akkor azt célszerű a vásárlásért kapható pontok rendszerétől elkülönítetten kezelni. Ellenkező esetben számíthatunk rá, hogy egy adóellenőrzésnél az egész rendszert ajándékozásnak minősítik, és minden pontlevásárlás után adófizetési kötelezettséget állapítanak meg.

Az üzleti terveinkben szereplő bevétel és költségszámítások általában különböző változókon, és azok alakulásának becslésén alapulnak. Ilyenek a konverzió, az átlagos kosárérték, a vevők (tranzakciók) száma stb. Az üzleti tervünket adjuk át a könyvelőnek és kérjük meg, hogy az ott alkalmazott bevétel- és költségfelosztásokat követve alakítsa ki a főkönyvi osztályokat. Így már év közben, anélkül, hogy mindig mérleget készítenénk, egyszerűen a főkönyvi kivonatokat böngészve, folyamatosan képet kaphatunk az üzleti adataink alakulásáról. Figyelhetjük például, hogy milyen viszonyban van egymással a felszámított szállítási díjból származó bevétel és az összes szállítással kapcsolatos költség. De képet kapunk az árrés, a készletek és minden fontos üzleti mutató alakulásáról.

A fentiekből kiderül, hogy a jó könyvelés sokat segíthet a menedzsmentnek. De ki könyveljen? Ez mindig nehéz kérdés. Az elektronikus kereskedelem fejlődése még nem tart ott, hogy a piac tele legyen e-kereskedelem könyvelésére szakosodott irodákkal. A nagyobb e-kereskedők már saját könyvelési osztályt tartanak fenn, de a középmezőnyben lévő 2-300 webáruháznak ez nem érné meg. Érdemes tehát olyan irodákat keresni, akiknek az ügyfelei között vannak e-kereskedők, így szereztek tapasztalatot a terület specialitásairól.

Remélem sikerült néhány újdonsággal, ötlettel szolgálnom. Most van január vége, az első hónap könyvelését még csak a következő hetekben fogják a kereskedők lezárni. Még érdemes változtatni!

E-kereskedők eladósorban

Az általam ismert e-kereskedők zömének a fejében ott a lehetőség, hogy a cégét egyszer eladja. Erre sokuknak lehet is esélye a cég teljesítménye, piaci pozíciója alapján, de felmerül bennük jó pár kérdés: hogy álljunk neki? Mikor érkezik el az ideális pillanat? Hogy érhetem el a legjobb árat? Megváljak-e az egész cégtől, vagy tőkét vonjak be? Ezekről a kérdésekről volt szó az Internet Hungary 2010 konferencia egyik, a SzEK.org-gal közösen szervezett szekciójában, melyben Valner Szabolcs (Vatera alapító), Sager Eszter (PwC), Nagy Kálmán (Concorde) mellett én is előadást tartottam. Az alábbiakban a saját előadásom összefoglalása mellett megosztok néhány, a többi előadótól, valamint az előadást követő kerekasztal-beszélgetés résztvevőitől [Bruckner Zoltán (Primus), Kövér József (3TS), Zsembery Levente (BNV Equity), Tánczos Péter (Euroventure), Siklósi Zoltán (Invescom)] hallott gondolatot.

Piaci szakadék

A hazai internetes kereskedelem elmúlt 10-15 éve kitermelt néhány nagy szereplőt, akik milliárdos nagyságrendű forgalmukkal a kockázati befektetők számára izgalmas befektetési célponttá váltak. A 2001-es lufi-pukkanást követően több évig nem történt komolyabb felvásárlás a piacon, de 2006-tól új folyamatok indultak. Az első nagy internetes - de nem e-kereskedelmi - tranzakció az IWIW eladása volt, majd jött a Bookline tőzsdei bevezetéssel kísért tulajdoncseréje, a Vatera.hu és a Netrisk felvásárlása. (A saját cégeladásomat csak zárólejben említem, hiszen ez egy nagyságrenddel kisebb tranzakció volt a többihez képest.) Ezek mindegyike milliárdos üzlet volt, s jól láthatóan az adott szegmens legnagyobb, 50% fölötti piaci részesedéssel rendelkező szereplőire irányult.


Ha az eddigi tranzakciók méretéből kiindulva szemléljük a kínálati oldalt, azt látjuk, hogy meglehetősen szűk a további befektetések lehetséges célcsoportja. A hazai e-kereskedelmi forgalom 93%-át mintegy 80 cég bonyolítja, de ebből mindössze 20 körüli azon vállalkozások száma, amelyeknek (e-kereskedelemből származó) forgalma meghaladja az évi egymilliárd forintot. (Részleteket lásd itt.)

Az egyik oldalon tehát van ez a néhány tucatnyi vállalkozás, a másikon pedig vannak a befektetők. De befektetőből is sokféle lehet. Egyrészt vannak az intézményi befektetők, akik legalább 1, de inkább 5 millió eurós cégérték fölött vásárolnak szívesen; aztán vannak a szakmai befektetők, akik inkább a saját szektorukon belül vásárolnak, az általuk ismert piacon. Itt a tranzakció értéke lehet akár néhány tízmillió forint is, de az ilyen ügyletek többnyire körön belül zajlanak, a felek legtöbbször már régóta ismerik egymást és partneri viszonyban vannak. Az intézményi befektetés kategóriájába tartozik a JEREMIE program, amit egyelőre nem lehet sikeresnek nevezni, elég ha elolvassuk a program magyar weboldalán pillanatnyilag olvasható, nem éppen friss tájékoztatót.

Fentiekből az látszik, hogy az e-kereskedelmi cégek terén jelentős szakadék húzódik a kínálati és keresleti oldal között, és legalább ekkora a szakadék az eladósorban lévő cégek tulajdonosainak vágyai és a piac kockázati hajlandósága között. (Kicsit sarkítva azt mondhatnám: a tulajdonosok 10%-ot szeretnének eladni 100 egységért, a befektetők pedig 100%-ot szeretnének venni 10 egységért - ha egyáltalán akarnak is bármit venni.)

Kulturális szakadék

A kevés magyarországi cégeladás másik okának azt látom, hogy a cég-, illetve menedzsment-kultúra terén is van némi távolság az elvárások és a realitások között. A milliárdos forgalmat bonyolító, mintegy 20 cég élén többnyire néhány főből álló, jól képzett, tapasztalt menedzsment áll, akik alkalmas partnerek egy cégeladási vagy befektetési folyamatban való együttműködésre. A 100 millió és 1 milliárd közötti forgalmú cégek már főleg egyszemélyi, általában tulajdonosi irányítás alatt állnak. Vezetőik nagy részt saját kezükkel, a nulláról építették fel vállalkozásukat, érthetően akadnak köztük olyanok, akik nem látnak szívesen tanácsadókat, közvetítőket, ügyvédeket egy eladási - vagy bármilyen üzleti - folyamatban. (Szerencsére egyre többen jutnak el annak felismeréséig, hogy nem értenek mindenhez és a továbblépéshez szakembereket kell bevonniuk.) Végül van a maradék, bő 2.500 e-kereskedő, akiknek zöme valószínűleg soha nem lesz egy befektetés lehetséges célpontja. (Épp ezért ér sokat, ha sikerül megtalálni azt az egy-kettőt, aki viszont azzá válhat!)

Ehhez képest mit vár el a menedzsmenttől a másik oldal? Legyen a cég jól menedzselt, transzparens, a szerződések és folyamatok legyenek dokumentálva, a tevékenység legyen tervszerű és végül az egész legyen a lehető legtisztább, azaz trükközésektől, túlzott adóoptimalizálástól mentes. (A szekció beszélgetései során persze több befektető is elmondta: mi is Magyarországon élünk, tisztában vagyunk a realitásokkal, de azért azt tudnia kell minden reménybeli cégeladónak: a vevők alaposan be fogják árazni az esetleges jogi kockázatokat!)

Az ötlet értéke

Természetesen minden vállalkozó azt gondolja, hogy világrengető ötlete van, amiből milliárdossá válhat, csak a kezdetekhez szüksége van egy kis tőkére. A baj csak az, hogy tapasztalatok szerint elég nehéz megmondani, melyik ötletből lesz tényleg sikeres cég, így a befektetők inkább már a megvalósult, még ha alapszinten is, de bizonyítottan teljesítőképes ötleteket keresik. Valner Szabolcs ezzel kapcsolatban két érdekes tanulságot osztott meg a közönséggel: az egyik, hogy azok tudták vállalkozásukkal a legnagyobb hasznot realizálni, akik a lehető legmesszebb jutottak a fejlődésben és piaci térnyerésben anélkül, hogy kockázati tőkét vontak volna be. A másik - eléggé mellbevágó - tapasztalat, hogy egy ötlet sikerre viteléhez az ötletgazdának átlagosan 10 ezer órát kell befektetnie a megvalósításba! Hivatalos munkaidővel számolva ez majdnem öt év, de még 12 órás munkanapokkal és egynapos hétvégékkel is három évet jelent. Ezt az energiát már csak nagyon kevesen áldozzák rá az ötleteikre. A magyar vállalkozók egy része túlértékeli az ötletek jelentőségét és nem érti, a befektetők miért nem hajlandók hatalmas összegekkel finanszírozni a bizonytalan kilátású elképzeléseket.

Az ötletek másik problémája a másolhatóság. A zárt, vissza nem fejthető vagy csak nagyon nagy befektetés árán lemásolható technológiai megoldásokra épülő ötletek kivételével minden más ötlet értékét nem csak a megvalósítás profizmusa, hanem gyorsasága is meghatározza. A Google óriási piaci értékében jelentős szerepe van annak, hogy a keresőmotorban megtestesülő technológiai innováció lényegében hozzáférhetetlen és lemásolhatatlan. Azok az üzleti modellek, amik aztán a Google keresőpiaci erőfölényére épültek (lásd pl.: AdWords), már könnyedén lemásolhatók, de a hatékony működésük alapját megteremtő kereső nélkül mérhetetlenül kisebb az értékük (lásd pl.: ETARGET). Ugyanakkor ha megnézzük a mostanában egyre népszerűbb közösségi vásárlást, azt látjuk, hogy egy viszonylag könnyen másolható üzleti modellről van szó, így a verseny kimenetelét számos, előre nem látható tényező, valamint a versenyzők ügyessége, rugalmassága, gyorsasága befolyásolja.

A stratégia szerepe a sikerben

Sokszor írok a blogomban stratégiáról és tanácsadói tevékenységemben is kiemelt szerepe van. Amikor stratégiáról beszélek, általában vállalati stratégiát értek alatta, de most szeretném kiemelni a tulajdonosi stratégia szerepét. A kettő nem mindig ugyanaz, illetve nem feltétlenül ugyanazokra a kérdésekre válaszol. A cégeladás szempontjából vizsgálva a dolgot: a vállalati stratégia a vállalkozás sikeréhez kell (ennyiben tehát természetesen elengedhetetlen egy cég eladhatóvá válásához), a tulajdonosi stratégia pedig egy sikeres vállalkozás sikeres értékesítéséhez. Például ha egy tulajdonosi stratégiának kezdettől fogva meghatározó eleme a majdani értékesítés, más fénytörést kapnak az olyan fogalmak, mint profit-maximalizálás, fejlesztés, beruházás, piaci pozíció, márkaismertség; és másként kell kezelni a szerződéseket, az adózást, a bérpolitikát, az üzleti könyveket. A tulajdonosnak tehát lényegében már az indulás pillanatában tudnia kell, mik a szándékai a céggel. Különösen igaz ez akkor, ha több tulajdonosról beszélünk, hiszen a felvásárlás eredményét nagyban tudja befolyásolni a tulajdonosi viszonyok tisztázottsága, átláthatósága és a tulajdonosi akarat egységessége.

Mitől megy előrébb a piac?

Az Internet Hungary befektetői szekciója azt a célt is szolgálta, hogy párbeszéd induljon a majdan eladósorba kerülő vállalkozások és a befektetésekben kulcsszerepet játszó M&A cégek, alapkezelők között. Úgy tűnik, megvan a szándék a fejlődésre, a szereplőknek meg kell tanulniuk közös nyelvet beszélni. A szekcióban részt vett befektetők kinyilvánították, hogy szívesen vállalnak szerepet olyan edukációs, tanácsadói, mentori munkában, ami a piac felkészültségét hivatott növelni. Több befektetővel én is jó kapcsolatot ápolok, időnként eszmét cserélünk egymással, illetve próbálunk üzleteket összehozni. A SzEK.org is kiveszi a részét: a februári SzEK-klubnak ez lesz a témája, illetve a májusi VIII. Elektronikus Kereskedelem Konferencián önálló szekciót tervezünk az e-kereskedelmi befektetésekről.