Hogyan használjunk tanácsadót?

Az internetet nagyjából a kétezres évek elejéig informatikusok csinálták informatikusoknak. Akkoriban a programozó egy személyben volt dizájner, ergonómus, online marketing szakértő és üzleti tervező, de leginkább nem volt egyik sem, mert ezek a szakmák még nem léteztek és nem is volt rájuk szükség. Miért is lett volna? Az informatikusok jól értették egymás formanyelvét. Az azóta eltelt évtizedben viszont az egész online gazdaság hatalmasat fejlődött, az internetet ma pont olyan vegyes összetételű tömegek használják, mint a 7-es buszt, így aztán már semmi sem olyan magától értetődő, mint régen. Aki sikeresen akar bármilyen virtuális üzletet építeni és üzemeltetni, vagy megtanulja az összes előbb sorolt szakmát, vagy megbízza az ezekkel foglalkozó szakembereket. Mindent megtanulni nem lehet, így hát marad az utóbbi.

Ki a franc az a tanácsadó?

A tanácsadó olyan szakember, aki valamely részterületet teljes mélységében ismer, azaz nem csak az épp aktuális trendeket tudja, hanem ismeri azt az utat, ami ezek kialakulásához vezetett, és már látja azokat a problémákat, amikre a jövőben fel kell készülni. A jó tanácsadó ugyanakkor arról is átfogó képpel rendelkezik, hogy a saját szakterülete miként kapcsolódik az adott üzletág többi részterületéhez, mely problémák azok, amikkel mások foglalkoznak. Nem tudja azt, amit más tud, csak azt tudja, hol húzódik a saját tudásának határa.

Természetesen vannak olyan szakemberek, akik értenek egy-egy részterülethez, tanácsot is adnak a témában, akár jó tanácsokat is, mégsem igaz rájuk maradéktalanul a fenti leírás. Ők is fontos szereplői ennek az iparágnak, hiszen egy adott problémát viszonylag jól meg lehet oldani átfogó ismeretek nélkül is, ha pont annyi ismeret rendelkezésre áll, amennyi ott és akkor szükséges. Tanácsadó helyett inkább alkalmazott szakembernek nevezném ezt a típust, de ezzel nem degradálni szeretném őket, mivel nagy szükség van rájuk.

Mi a tanácsadó dolga?

Sok vállalkozó úgy gondolja: "a tanácsadó dolga, hogy megmondja nekem a tutit!" Teljesen érthető hozzáállás, mivel azért alkalmaz tanácsadót az ember, hogy az oldja meg egy problémáját. Az ügyfél úgy érzi, ha már egy csomó pénzt kifizet tanácsadásért, akkor cserébe kész - és tökéletes - válaszokat kapjon. Ám sajnos ez lehetetlen. A tanácsadó, bármennyire és megismeri az ügyfél céljait, piacát, üzleti folyamatait, azért mégiscsak kívül marad. Nem is lenne jó, ha ez másképp lenne, hiszen pont erre a kívülállásra van szükség!

Saját tanácsadói munkámban már az első megbeszélésen elmondom az ügyfeleimnek: én nem a megmondóember vagyok, nem azért jöttem, hogy megmondjam a tutit, észt osszak és kioktassam, mit csinál rosszul. Általában ő már évek vagy évtizedek óta benne van a saját bizniszében, és sok, elsőre nekem talán logikátlannak, esetleg hibásnak tűnő módszer vagy döntés mögött óriási tapasztalat, rengeteg próbálkozás, siker és kudarc húzódik meg. Fontos tehát, hogy a tanácsadó képes legyen kellő alázattal szemlélni az ügyfél munkáját, és meglátni benne a teljesítményt, munkát, küzdelmet - és az összefüggéseket. Aztán persze jöhet a kritika, bár a lényeg inkább mindig a fejlesztésben, előrelépésben van, a múlt és a jelen csak annyiban fontos, amennyiben építkezhetünk rá.

A tanácsadó tehát megfogalmazza a maga megállapításait, tanácsait, esetenként olyasmiket mond, amik szembemennek az ügyfél korábbi gyakorlatával. Előfordul, hogy én kifejezetten élesen fogalmazom meg a mondandómat, de ezt nem azért teszem, hogy vakon kövessenek, hanem hogy kavicsot dobjak az állóvízbe - a fodrozódás már az ügyfélnél történik. Valójában ez a továbbgyűrűző hatás, amely minden irányban és több rétegben működik, a tanácsadás igazi értelme és haszna. A tanácsadásba fektetett pénz és energia akkor térül meg, ha a vállalkozó jól tudja integrálni a tanácsadóktól kapott impulzusokat a saját működésébe, de szeretném hangsúlyozni: a siker végső soron az ügyfél piacismeretén, üzleti érzékén, elszántságán és munkabírásán múlik.

Miért is jutott ez pont most eszembe?

Ezeket a gondolatokat meg szoktam osztani az ügyfeleimmel, és már itt a blogon is felbukkantak, de annak konkrét oka van, hogy pont most írtam le őket. Az okot Kolboid posztja szolgáltatta, amely arról szól, hogy milyennek kéne lennie egy webshopban a vásárlási folyamatnak. A poszt nagyon jó és nagyon fontos észrevételek, tanácsok vannak benne, amikkel eszemben sincs vitába szállni, mert nem az én szakterületem körébe tartoznak. Viszont (szándékosan élesen fogalmazva) óva inteném az e-kereskedőket attól, hogy szó szerint kövessék az ott leírtakat! Ugyanis Kolboid webergonómus, és amit ír, elsősorban webergonómiai szempontból értelmezendő. Azaz: a vásárlási folyamatot a lehetséges legnagyobb mértékben kell összhangba hozni a Kolboid által leírtakkal, valamint az e-kereskedő belső folyamataival (beszerzés, logisztika, fizetés stb.), továbbá a vonatkozó jogi és fogyasztóvédelmi előírásokkal. Ahhoz, hogy egy webshop sikeres legyen, annak felépítését, működését nem szabad egyetlen szempontnak sem alárendelni, hanem a különböző szakterületek finomhangolásával kell létrehozni a tökéletes elegyet. Az e-kereskedő dolga, hogy miután meghallgatta a webergonómus, dizájner, marketinges, SEO-s, jogász, fogyasztóvédő, e-fizetési szakértő, etikus hacker (soroljam még?) intelmeit, kialakítsa a saját koncepcióját a végeredményre vonatkozóan. Na persze az egész semmit nem ér, ha mindezeket megelőzve nincs egy jó üzleti terve. ;-)

A mobil helye az üzleti tervben

A Mobile Hungary konferencián rengeteg számot és grafikont láthattunk, amelyek arról szóltak, hogy milyen gyorsan és milyen mértékben várható az okostelefonok és tabletek további térhódítása. Aki követi a szakmai információkat, számszerűsítés nélkül is tudja, a mobil nagyon jön föl. Az ezáltal gerjesztett változásokra készül mindenki a tartalomgyártóktól a közösségi médián át az e-kereskedőkig. De hogy tervezzünk valamivel, amiről még nem tudjuk, milyen és mekkora lesz?

Miközben a vállalkozó azon töri a fejét, milyen mobilalkalmazást fejlesszen vagy fejlesztessen, muszáj arra is gondolnia, hogy milyen és mekkora piacon, milyen üzleti modellel, hány embernek és milyen áron akarja eladni a portékáját. A fejlesztések drágák, a bevezetés nem különben, ezért a siker egyik titka a jó tervezés. "Mozgó célpontra lövünk... Napok, hetek, órák alatt meg tudnak változni trendek..." - mondja Kaprinay Zoltán, a Bónusz Brigád vezetője a konferencia egyik beharangozó videójában. Teljesen igaza van, de fontos hozzátenni: a mozgó célpontnak is van pályája, amin nem lép kívül. Nekünk ezt a pályát kell körbehatárolni.

Miért kell tervezni?

Sokszor hallom a tervezés elleni érveként, hogy "X., Y., Z. sem húzta az időt tervezéssel, mégis milyen sikeres lett!" Meg hogy "többet ér a gyorsaság ezen a piacon, mint a tervezés!" Hangzatos érvek, de sajnos nem teljesen igazak. Egyrészt azért nem, mert a nagy sikerek mögött bizony a legtöbbször tervezés és tudatos építkezés van, még ha ez nem is látható kívülről; másrészt az, hogy mások sikerre vittek valamit puszta intuícióból, számunkra még nem garantálja a sikert. A lottóötöst is megnyerik néha, mégsem lehet erre életstratégiát építeni.

A tervezés mellett szóló legfontosabb érvek tehát:

• A kísérletezés drága: ha minden ötletet megvalósítanánk, sokat költenénk fejlesztésre, miközben szinte biztos, hogy a megvalósított ötleteknek legfeljebb 20%-a hozna bevételt. Egyszerűbb legalább némi előzetes számításokat végezni, mielőbb bármibe belevágnánk.
• Az üzleti terv önmagában nem garantálja a sikert, de elkerülhetővé teszi a teljes kudarcot: csak olyasmit szabad megvalósítani, aminek üzleti életképessége számításokkal igazolható. A matek akkor is többet ér a semminél, ha sok becslést is bizonytalanságot tartalmaznak a kiinduló adatok.
• Ha felmérjük a piacot és a várható nyereségességet, nem fogunk agyúval verébre lőni, és nem csinálunk a bolhából elefántot! Azaz pl. nem vágunk bele gigantikus fejlesztésekbe egy erősen korlátozott piaccal rendelkező szolgáltatásnál.
• Rövidülő életciklus: az új gazdaság fantasztikus terepet jelent az innovatív vállalkozások számára, jó ötletekkel, megfelelő látásmóddal és sok munkával, de kis anyagi ráfordítással lehet óriásvállalatokat építeni. Ugyanakkor az egész kezd a mezőgazdaság zárt termelési ciklusaira hasonlítani: míg Karl Benz vagy Henry Ford a maga autóipari innovációjával bő évszázadra tudta megalapozni birodalmát, addig a mai nagy cégsikerek élettartama lassacskán annyi lesz, amíg egy jó tehén tejelni tud. Így egyre kevesebb idő áll rendelkezésre ahhoz, hogy az építkezésre szánt idő, energia és pénz meghozza gyümölcsét.

A pálya körbehatárolása

Akármennyire is mozog az a célpont, azért csak van néhány szempont, amik alapján a pálya felmérhető. A fejlesztés célja, hogy üzlet legyen belőle, azaz bevételt és előbb-utóbb hasznot hozzon. Ahol üzlet van, ott piacnak is kell lennie, és ha már piacról beszélhetünk, akkor vannak piaci szereplők is. A tervezés első lépése tehát, hogy mérjük fel azt a piacot, ahonnan a bevételre szeretnénk szert tenni. Egy piac legfontosabb jellemzői, hogy kik a vevők és az eladók, hogy néz ki az értéklánc (vagy értékláncok), mennyi és milyen piaci szereplő van, és mekkora a volumen. Minél több adatot és információt gyűjtünk össze, annál világosabb képünk lesz a pályáról, és annál inkább van esélyünk magunkat reálisan elhelyezni.

Nem kell rögtön hatalmas költséggel járó kutatási projektekre gondolni, a piaci potenciált nem csak piackutatással lehet meghatározni. Nagyon sok adat kideríthető elemzéssel, kalkulációkkal, benchmarkok alapján. Nem győzöm hangsúlyozni: a semminél a durva becslésen alapuló számok is többet érnek!

Az üzleti modell

Mire is kell nekünk ez a sok okosság a pályáról? Például arra, hogy meg tudjuk határozni azt az üzleti modellt, amelyen keresztül sikeresek lehetünk. Nézzük, miről is szól az üzleti modell:

• A vállalkozás helye az értékláncban - azaz hova, mely szereplők közé (vagy helyére) szeretnénk beállni.
• Az értékteremtés módja - milyen hozzáadott-értéket teremtünk, amitől a vevők szeretnének tőlünk vásárolni, az eladók pedig szívesen adnak el nekünk. (Ez utóbbiról néha el szoktak feledkezni, pedig ez is nagyon fontos!)
• A nyereségtermelés módja - valamilyen módon meg kell fizettetnünk azt a hozzáadott-értéket, amit előállítunk, méghozzá olyan mértékben, hogy fedezze a ráfordításainkat és hasznunk is maradjon rajta.

Nézzünk egy konkrét példát: valaki kitalál egy olyan mobilalkalmazást, ami néhány kérdés alapján megmondja, hogy adott panasz esetén milyen gyógyszerre van szükségünk. Az egyszerűség kedvéért tételezzük fel, hogy csak vény-nélküli gyógyszereket ajánl, és ha komoly a bajunk, elküld orvoshoz. Ezzel az alkalmazással a gyógyszer-értékláncba állunk be, méghozzá közvetlenül a fogyasztó és a gyógyszertár közé, az értékesítés támogatójaként. A hozzáadott-értékünk, hogy megmondjuk a betegnek, mire van szüksége: bevehet néhány bogyót, és elmúlik a köhögése, vagy inkább menjen orvoshoz, mert kiderült, hogy lázas. Az érték itt nem kérdéses: a beteg dolgát könnyítjük, a gyógyszertárnak vagy az orvosnak pedig ügyfelet szállítunk. Az üzleti modell első két eleme tehát teljesen rendben van, ám kérdéses a legfontosabb: hogy lesz ebből pénz?

Milyen lehetőségeink vannak?

1. Eladjuk az alkalmazást egy gyógyszertár-láncnak - ekkor ki kell bővítenünk még azzal, hogy megmondja azt is a betegnek, hol van a legközelebbi (természetesen az adott lánchoz tartozó) nyitva lévő gyógyszertár. A bevételünk az értékesítésből és/vagy szolgáltatásból származik.
2. Eladjuk az alkalmazást egy gyógyszergyártónak - ekkor csak az adott gyártó gyógyszereit ajánlja az alkalmazás, így viszont kockára tesszük a hitelességét. Ám ha ez egy alkalmazás-értékesítés, azaz egyszeri bevétel, akkor emiatt fájjon a gyógyszergyártó feje. :-)
3. Mi magunk nyitunk egy online (mobilos) gyógyszertárt - ez a legjobb biznisz, mondhatnánk, hiszen jó esetben hatalmas mennyiségű direkt eladást tudunk generálni saját magunknak, és miénk a teljes haszon. Klassz, de a nagyobb bevétel sokkal több feladattal és ennek megfelelően lényegesen nagyobb költségekkel is jár. Ráadásul nem feltétlenül értünk a gyógyszertár-üzemeltetéshez.
4. Üzemeltetjük az alkalmazást saját szolgáltatásként, és jutalékot szedünk azoktól a gyógyszertáraktól, ahova a vevőt bevittük. Ez is jól hangzik, de aki próbált már ilyen sokpartneres, piacteres üzletben utazni, annak van némi fogalma arról, hogy mit jelent a jutalékok követése, elszámolása, a pénz beszedése, tartozások behajtása stb.

Jól látható, hogy attól függően, melyik verziót választjuk, változik a várható bevétel nagysága, struktúrája, és ennek megfelelően különbözőképpen alakul a kockázat is. Az üzleti modell ezért alapvetően határozza meg egy ötlet vagy vállalkozás életképességét. Ne csak a nagyszabású üzletekre gondoljunk! Pont az a lényeg, hogy akár kis költséggel, kis piacon is lehet valaki sikeres, ha megtalálja a megfelelő üzleti modellt.

Bevételi modell

Miután felmértük a piacot és megalkottuk az üzleti modellt, képesek leszünk a bevételi struktúrát meghatározni és ennek alapján egy bevételi modellt létrehozni. Ez egy olyan táblázat, amelyben a piaci adatok alapján, a saját piaci céljaink számbavételével le tudjuk vezetni, hogy a célcsoport mekkora részének, milyen mennyigében és milyen áron kívánunk értékesíteni egy adott időszakon belül (user funnel). A bevételi modell legfontosabb indikátorai azok az arányok, amelyek a felhasználói tölcsér egyes szintjei közötti különbséget határozzák meg. De ez már egy másik történet. Ígérem, ezt is megírom. :-)

(A fenti szöveg a Mobile Hungary konferencián tarott előadásom alapján készült. Az előadás után egy érdekes workshopot csináltunk, ahol rajtam kívül két szakértő, Bödecs Tibor és Józsa Ferenc közreműködésével és Vass Andrea business coach vezetésével megpróbáltuk modellezni, hogy lehet egy ötletből működőképes üzlet felé elindulni.)